ANAは、なぜLCCに参入するのか。経営戦略から考える。　〜カニバリゼーションとイノベーションのジレンマ

　経営の俗語（マーケティング？）で、カニバリゼーションというのがあります。

　カニバリズムは食人と言うそうですが．．．
　生物学用語では種内捕食（いわゆる「共食い」）全般を指すそうです。

　ここでは、共食いです。
　具体的には、自社の商品Aが自社の商品Bの売上などを取ってしまうことです。

　競合から売上を奪う、新市場を開発をするのであれば、売上は増えるのですが．．．
　自社から取ってしまう場合、全社としては、売上は増えません。
　むしろ経費がかかるので、利益的にはマイナスです。

　また、商品の担当や部署が違う場合、内部対立を生みます。

　そのため、多くの企業は、カニバリゼーションを避けようとします。

　しかし、カニバリゼーションを避けることが、経営上失敗をもたらすことがあります。
　（一言で言いますと、イノベーションのジレンマですが...）

　例えば、低価格製品VS高級品です。
　高級品を使っているユーザーが、低価格品に流れれば、企業は売上減少です。
　そのため、企業は、内部で低価格品を出さないようにします。

　しかし、実際問題としては、ライバルが低価格品を出して、売上が減少する危機は、避けられないのですが...

　そこで、開きなおりが起きます。
　他者に潰されるぐらいならば、自社でライバル製品を出し、自社の市場を自社で潰す。

　インテルのAMD対策として、セレロンを出したのが有名な戦略です。

【しかし、意外と難しい】

　内部の他勢力に潰される可能性があるためです。
　そのため、潰されるのを避け、独立させるために、わざわざ別会社を作る場合があります。

　アメリカには、この戦略を過去に取った航空会社も多いのですが、結局、文化や組織を完全に毒利させることが出来ず、失敗に終わったところが多いです。

　ANAの場合は、香港の会社との合弁ですので、ANA本体からの介入圧力を減少させることが出来ます。
　ANAの経営陣が、これを狙っているかは不明ですが、狙っているとしたら経営戦略として、なかなか興味深い事例になると思います。